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行业大话 | 这些服装大牌为何现在都不“大牌”了?
服装知识  有561人参与  2017年2月9日  来源: BOF商业评论-微服网   进入社区交流
  就连非专业人士也能观察到,百货商场客流量下滑、快时尚竞争对手产品低廉的产品价格削弱了服装零售商发展。前段时间,The Limited的所有者——私募基金Sun Capital Partners宣布将关闭该女装连锁店全部250家门店,数千个岗位流失。此前,整个行业度过了艰难的节日购物季,剩下的品牌,包括Gap、J.Crew、Abercrombie & Fitch在西方“节礼日”(Boxing Day)之前提供大量折扣等促销活动。

  这样的麻烦事也不是第一回。Gap集团(旗下拥有Gap、Banana Republic、Old Navy、Athleta)在过去11个财政季度中有9个季度出现可比销售额下降,Gap品牌的辨识性薄弱被证明问题不小。集团亮点Old Navy自从2015年11月首席执行官Stefan Larsson(如今在Ralph Lauren任职)离职后,已在2016上半财年出现恢复迹象。该公司净销售额在过去10年内增长幅度极小:从2004年的159亿美元升至2015年的162亿美元。

  Abercrombie & Fitch集团(旗下拥有Abercrombie & Fitch、Abercrombie Kids、Hollister)在过去15个季度中有14个季度销售额下降。继2014年底首席执行官Mike Jeffries离职后,集团对Abercrombie品牌形象进行全面改革来满足年长消费者的需求,但是品牌90年代的身份认同确实难以动摇。

  J.Crew(旗下拥有J.Crew、Madewell)在过去11个季度中有10个季度销售额下降。此外该公司还负担约20亿美元债务,其中包括一笔约5亿美元的债券将在2019年到期。亦有报道:J.Crew试图寻求通过转让其品牌产权至分拆子公司、以这些资产作为抵押借款以市场低价赎回债券。各种消息来源也暗示J.Crew或将出售或分拆Madewell品牌。这个发展蓬勃的姐妹品牌于去年4月离开J.Crew纽约总部,在长岛市(Long Island City)开设独立办公室。

  尽管J.Crew、Gap、Abercrombie & Fitch做出多种努力,但还是未能在一季又一季的销售下滑中振作起来,其中原因不少:商场客流量下滑、亚马逊(Amason)的威胁、供应链冗长、消费者对价格更加敏感;但剩下的时间却不多了。

  缺乏引人注目的品牌身份

  “为什么会这样?最关键是因为消费者希望能彰显个人风格,”市场研究公司Brand Keys创始人Richard Passikoff表示。Brand Keys的2016年消费者互动忠诚度榜单中,Gap与上年相比下跌20%。J.Crew下跌10%,在服装零售商中只是比Forever 21和Gap要高。

  “我不认为Gap代表了什么很清晰的形象,”Passikoff说。尽管Rebekka Bay的领导力令人瞩目(她被视为H&M姐妹品牌Cos成功发展背后的主导,在2012年至2015年初担任Gap创意总监),她的愿景并没有同样体现在Gap上。(2015年她海受聘担任Everlane产品和设计部门负责人。)

  “Gap不是以设计为主导的公司,所以我最终也没有发言权,”Bay在接受《华尔街日报》(Wall Street Journal)采访时表示。Gap首席执行官Art Peck也对《华尔街日报》表示,他认为创意总监是“假的救世主”。但Gap的产品分类从来不是很明确,也不太引人注目,这样也导致了该品牌与姐妹品牌Old Navy、Banana Republic手足相残(后者也是深陷大麻烦)。

  为什么会这样?最关键是因为消费者希望能彰显个人风格。

  零售分析师Gabriella Santaniello表示:“这些品牌没有抓住什么风格趋势。他们把什么都分作一类,这都是无用功啊。”

  同时,J.Crew并未跟紧其精通社交媒体的消费者进行升级进化。零售咨询公司Davidowitz & Associates董事长Howard Davidowitz表示:“过去某个时候,他们实际还是消费者的风格引导人,但现在我认为他们陷入了困境。”

  为解决这个问题,J.Crew在2015年聘请了Madewell设计师Somsack Sikhounmuong,在总裁兼创意总监Jenna Lyons的领导下负责女装设计业务,同年品牌首席执行官Mickey Drexler宣布重新将重心聚焦经典产品,而非疏远核心顾客群的、风格上更偏向折衷主义的高级时装产品。在2017年春夏系列发布会上,走秀的是品牌的朋友们而非专业模特,这也得到了业界好评。

  但这些变革还是没能改变销售现状。新出多项报告表明,品牌CEO Drexler正与咨询公司麦肯锡(McKinsey & Co.)合作开发新商业计划,在与New Balance合作推出J.Crew首个联名系列后,考虑将重心移至运动服上——摩根士丹利(Morgan Stanley)预测该细分市场销售额将在2020年前增至830亿美元。该品牌还关停了婚纱产品线。

  Abercrombie & Fitch已尽其所能地远离原来其1990年代晚期黄金时代包含诸多Logo、过度强调性元素的品牌形象。2015年春季,该品牌宣布计划要摒弃门店的幽暗照明、浓烈香氛以及赤裸上身的男模,加强对年长顾客群体的吸引。该品牌聘请新设计师,最近还提拔男装设计师Aaron Levine监管女装系列并重塑女装营销。

  尽管在2015年第四季度销售出现反弹,但变化最终并未转为销量。“他们试图远离这个旧形象,”Santaniello说,“这也不是一夜之间下的决定。”

  消费者期待什么?低价与促销

  “直到我们走错路之前,我们的顾客都忠实的不得了,”2015年3月,Drexler在有关购物者的电话会议上说,“在那之后,她们希望什么都打折买到。”高度促销的市场环境困扰着前述所有三家零售商,他们的客户已经习惯了过去几年不间断的折扣。“价格,比以往任何时候更重要,”Davidowitz说。

  而总体来说,购物者在服装上的开销变得更少,尤其是年轻群体更喜欢购买电子科技类以及获得体验。根据美国商务部公布的2015年数据,总消费支出中服装所占份额已达历史最低水平。

  Santaniello说:“J.Crew定的价位,和当下市场没有什么相关度。”Madewell倒是击中了痛点:“这对目标顾客群来说偏高,但还是可以实现的,”她说。

  为了更好满足对价格敏感的购物者需求,这些零售商正扩大其折扣业务。截至去年10月,J.Crew在2016年增加了28个销售点(位于购物中心外的折价店)。

  实体店之殇

  前述三家零售商都是美国购物商场的基石,这也并非巧合了——因为“千禧一代不想去商场”而导致了商场人流减少,Davidowitz解释道。今年5月,零售分析师Jan Rogers Kniffen在美国全国广播公司财经频道CNBC表示,他预测美国将有400 家封闭式购物中心在未来几年内关门,仅会剩下250家茁壮成长。

  Santaniello表示,“实体店还是有价值的。”他还将商场划分为本地地区级商场(正在濒临死亡),和被华尔街称之为“A+级别商场”(购物者能在里面呆上一整天体验各类活动)。

  为应对消费行为发生的变化,Gap近年来数次宣布关闭美国门店:2011年该品牌有200家店,2015年为175家,2016年5月为75家。在线销售总额在2015年达到25.3亿美元,自2011年来增长了62%,但在2015年增长仅为1%。在最新财报电话会议上,Peck表示公司正专注转化移动端流量,并表示“现在就是最大的商机”。

  Abercrombie & Fitch去年关闭60家门店,过去两年内共计关闭200家门店。2017年,该品牌国内门店将有半数租期将到,也为关闭更多门店提供了机会。直面消费者的销售额在2016财年第3季度增长2%,达总销售额23%。该公司还推出了在线订单到店自提的选择,并在10月上线重新设计后的网站,配合新营销策略与节日促销。

  尽管J.Crew据报正考虑在未来关闭门店,并在去年8月宣布与诺斯通(Nordstrom)达成合作在后者特定门店与网站进行销售——也收获了新的客户。诺斯通自2015年后开始销售Madewell,并已成为J.Crew自有渠道外的唯一销售地。

  供应链灵活度与速度不足

  前述零售商有一个未能根本解决的更深层问题,完善设计、降低价格、精简门店等措施对此不过隔靴止痒:在这些公司的营销文化中,在设计上缺乏了速度与灵活度。为最大限度地减少未售出产品打折出售以及流行款式售罄导致的损失,服装零售商需要通过快速灵活的供应链进行大胆尝试。

  Chainge Capital LLC董事长John Thorbeck表示:“所有人都在将要怎么保证产品迅速上市,但这完全不是具体操作的问题。”他与斯坦福大学Warren H.  Hausman教授的合作研究,证明了快速灵活的供应链与市场资本化之间的联系:“我希望尽可能强调的是,你需要找到另一个业务模式、另一套不同的指标。”

  Thorbeck与Hausman对“Zara空隙”(Zara Gap)的分析表明:如果零售商能缩短交货时间、减少上新间隙来快速响应不断变化的消费者需求,可将利润提升高达28%、市场资本化高达43%。但Thorbeck说,前述处于困境的品牌都没有采纳这一战略。(在Zara不出一个月你就能买新产品,但在其它美国专业零售商,你通常要等上10个月。)

  那些认为自己要做的是更快推销商品的企业,实际上跑的是另一条道。
  Peck在Gap公司去年11月的财报电话会议上表示,公司正建立“反应迅速的供应链”。尽管并未明确表示生产供应究竟能变多快,但有Gap集团有代表说一季季下来。该公司已将少量生产制造转移至加勒比海地区来缩短运输时间,并在结束设计环节前大量购买面料。设计负责人不再拥有批准全权,某些品类就将引入更多商家进行监督。(J.Crew、Abercrombie & Fitch公司代表未能对此事进行评论。)

  这些企业需要调整的还不只是供应链,Thorbeck说:“零售商将此视为供应链中的功能性问题,我认为如果你这么想,你完全不能与快时尚领导者竞争,”他还补充道,“快时尚”这个术语实际上是不准确的:这不是“快不快”的问题,而是关乎风险的分散。“快时尚指的是以更小风险、更频繁交付时尚产品的能力。那些认为自己要做的是更快推销商品的人实际上已经跑的是另一条道在竞争。这就是今天与10年、20年前的不同之处。”

  从长远看,如果这些美国零售商无法解决这些企业文化的问题,就无法与Zara、H&M这类国际服装零售商竞争。与此同时,Gap集团与Abercrombie & Fitch集团还在关停或减少国际业务,但国内业务也做得很费力。

  “任何在纽约第五大道上走过的人都明白,这里占主导地位的是国际零售商。纽约与伦敦、巴黎或马德里都是一样的。而要打败这种主导地位,你需要的不仅是加强响应,”Thorbeck说,“美国零售商在转型上的投入还不够。”

  来自亚马逊的威胁

  而亚马逊想要在时尚零售产业中夺取主导地位,这也不是什么秘密了。金融服务公司Cowen and Company预计亚马逊将在今年超越梅西百货(Macy’s)成为全美最大的服装零售商。(此前,梅西百货宣布将关闭63家门店,并在销售下降的情况下裁员10000人。)

  “如果你是一个‘品类杀手’(Category Killer),你的底线是很脆弱的,”零售专家Carol Spieckerman表示,专注单一类别、高度集中的零售商在商业模式上弹性不高,“亚马逊本质上是愿意掏钱收购这些业务来争取份额的,你很难与这样的零售商竞争。”

  与专门品类零售商不同,亚马逊在不同价位上都能满足。“亚马逊既能卖便宜的烂T恤,还能卖高端奢侈品,但不会有人觉得这与各家品牌不符,”Spieckerman说:“专业零售商必须要做好品牌,因为品牌就是他们的一切。”

  她还补充说,要与已经成为服务新标杆的亚马逊Prime会员客户体验竞争,成本也相当高昂。

  展望未来,拥有大量自由现金流的专业服装零售商,如果能在全渠道零售与客户服务进行投资、在整个企业内部而不仅是供应链部门将速度与灵活度作为优先事项,他们会有最大几率存货。但如果什么都不做,后果也是可怕的。“我认为将会出现一场淘汰赛,有些品牌会因此消失,”Spieckerman说。

  然而许可经营依旧是个瓶颈。“如果你想把品牌资产转移到另一种商业模式,你有的选择前所未有得多,”她说。
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